Qu’est-ce qui pourrit la vie des entreprises ?

« Si on prenait le temps de régler nos principaux dysfonctionnements, on serait un avion de chasse… ». Voilà ce que confie une manager d’une PME, leader mondial dans son domaine, pourtant déjà très profitable.

L’un des risques majeurs des entreprises est de s’habituer aux dysfonctionnements, petits et gros, qui font perdre du temps à tous.

Les situations insatisfaisantes sont nombreuses lorsqu’on prend le temps d’écouter les salariés. Lorsqu’elles ne sont pas traitées, elles deviennent un refrain, voire une normalité. Le pire, c’est de s’y habituer… au point parfois que cela finit par faire partie intégrante de la culture d’entreprise !

Ces problèmes viennent allonger la liste des « on verra ça plus tard » qui pourrissent la vie des salariés et affaiblissement l’entreprise. Et comme les collaborateurs compensent par leurs efforts individuels, ça passe toujours !

De quels symptômes votre organisation souffre-t-elle ?

Mais cela ne tient que par le surengagement de certains collaborateurs. Ceux-ci pallient les problèmes, font le pompier et s’épuisent. Au risque du découragement, du burn out ou du départ des meilleurs… Ce qui met en danger la stabilité des équipes, par conséquent, la pérennité de l’entreprise.

Nous vous proposons ici quelques-uns de ces symptômes. Attention, la liste des bobos est non exhaustive. Avec quelques pistes de solutions quand même, histoire de rester de bonne humeur et d’ouvrir des portes.

La circulation d’information insuffisante

Une constante parmi les doléances des salariés est le manque d’information, de communication interne, d’avoir de la visibilité sur « ce qui se passe ici ».

En vrac, quelques exemples :

– Les équipes d’un magasin ignorent les attentes du management.

– Les équipes d’une collectivité découvrent en séminaire des données structurantes pour leur activité…

– des collaborateurs qui ne perçoivent pas la stratégie.

– Les mêmes qui ne savent pas qui est le nouveau assis depuis hier dans le bureau d’en face.

Cela concerne moins les indicateurs de suivi de la performance (qui constituent les principales informations circulantes), que la stratégie, la politique managériale ou la vie de l’entreprise.

La plupart du temps, cette stagnation de l’information ne provient pas d’une rétention ou d’une dissimulation volontaire, mais d’habitudes prises, d’une croyance que cela passe par une autre voie. Comme si l’info circulait « de fait », sans véritable circuit ou courroie de transmission identifiés. Ou encore, comme s’il était inutile d’évoquer l’actualité « venue d’en haut » à son équipe.

Les personnels (dirigeants, managers, équipes) n’ont pas toujours conscience qu’ils sont tous les principaux acteurs de cette transmission : la bonne information à la bonne personne, au bon moment… Et notons que la multiplication des applications de discussion et des groupes de travail n’est pas toujours synonyme de fluidité.

Ainsi le manque de circulation d’information descendante, remontante et transversale entraîne la perte d’infos essentielles au bon fonctionnement. Mais aussi la perte du contexte et de la logique générale. Toutes choses qui empêchent l’action efficace.

Le travail en silo et l’action cloisonnée

Tous les niveaux hiérarchiques appellent de leurs vœux la transversalité. Étrange comme les silos, les process et les organigrammes découpent l’activité, en coupant les personnels d’une vision et d’une logique globales du travail. Alors que cette transversalité est une clé fondamentale de la performance.

Lorsque chacun agit dans sa ligne de nage bien distincte, cela engendre de la déconnexion entre services supports et opérationnels, le manque de culture client (interne et externe), de la méconnaissance des contraintes des autres équipes, des injonctions irréalistes et contradictoires, des délais importants dans la réponse aux demandes, des process silotés eux aussi, et enfin un manque de logique générale dans l’action collective…

Ce manque de relais et de coopération entre les services n’est quasiment jamais évalué. C’est pourtant un gisement immense de performance économique, de productivité, d’amélioration du climat social, de QVT…

Des services mis en concurrence

Les équipes se trouvent parfois en rivalité entre elles, car elles sont évaluées sur leurs performances isolées, et pas sur leur contribution à la performance globale.

Un exemple : une DRH est objectivée sur le contrôle des effectifs alors que les directions de production, elles objectivées sur leur capacité de production, ont une charge de travail en forte augmentation.

Autre exemple : une équipe commerciale touche une prime sur le montant des contrats signés, et non sur la rentabilité du contrat. Un cas constaté : les prestations vendues dépassent les capacités opérationnelles réelles (complexité technique, sous-effectif…). En conséquence, l’opérationnel est submergé et certains contrats sont lourdement déficitaires à terme.

A objectifs contradictoires, performance aléatoire.

Des responsabilités floues

Il est arrivé en séminaire de direction que les membres du Codir découvrent lors du tour de table initial l’étendue des missions de leurs collègues (oui, c’est vrai). C’était le cas à ce niveau de responsabilité, mais c’était pire dans les équipes.

Voilà un florilège des questions entendues : Qui fait quoi ? Qui décide ? Que devons-nous faire en cas de doute ou de désaccord ? Quel sont les critères de décision ? Au fait, dans ce cas-là, quel est le process ?

Bien souvent, dans une entreprise dont les forces ne sont pas alignées, trouver la réponse à chacune de ces questions est une perte de temps et d’énergie énorme.

Maintenant : imaginez-vous sérieusement une équipe de volley où les joueurs ne connaissent pas leur rôle avec précision ? Le ballon (le projet, le client) ne tarde pas à tomber au sol…

Un sentiment d’appartenance faible

« C’est comme si nous n’étions pas dans la même entreprise » : ce refrain révèle un morcellement de l’entreprise dans son organisation, ses pratiques, son management.

Lorsque les managers diffèrent dans leurs pratiques et rituels, voire dans leurs valeurs…

Lorsque les salariés sourient en haussant les épaules quand on leur parle du projet d’entreprise, de la stratégie, de sa Raison d’Être…

Lorsque que les mêmes lèvent les yeux au ciel quand on leur évoque le CODIR.

Quand la critique fuse dès lors qu’on cite tel secteur, tel service, ou tel établissement.

Et lorsque le CODIR, en entendant tout cela, justifie, minimise, évacue… C’est le signe d’une désunion forte, d’un manque d’appartenance, d’un projet d’entreprise inexistant, déconnecté, ou peu expliqué.

Comment régler les dysfonctionnements dans l’entreprise ?

Si vous ne vous contentez pas du « ça va passer cette fois encore ! », vous pouvez entreprendre quelques démarches qui viendront apaiser votre système. Ainsi vous apporterez de la fluidité dans les processus et du soulagement à ceux qui portent l’ensemble à bout de bras et que vous sentez peut-être fragiles ces temps-ci.

Voici quelques pistes que nous vous proposons de suivre :

• Définir avec les équipes concernées les compétences et responsabilités de chacun, ainsi que les modalités de travail pour résoudre les problèmes.
• Affiner le passage de témoin entre les équipes.
• Observer et analyser les grands flux dans votre organisation : communication, production et en déduire les process dont vous avez besoin.
• Reposer le cap commun à tous et les éléments de stratégie associés, de manière à en déduire les objectifs partagés et la finalité commune.

L’enjeu : cesser de pourrir le quotidien des forces vives, de « se repasser la patate chaude », et coopérer… enfin…

 

Cet article a été écrit par deux êtres humains : Norbert Mallet et Eva Van den Kerchove

Cette photo a été prise par un être humain : Hugo Jehanne