La Culture moteur de la transformation

Depuis 65 ans, CRAM (750 salariés en Normandie et Ile de France, 200 millions de CA annuel) réalise et exploite des installations pour garantir des économies d’énergies à ses clients (copropriété, bailleurs sociaux, collectivité territoriale, industrie, …).
Son PDG, Régis Béjanin, fonde la stratégie et la stabilité de son entreprise sur une culture humaine forte et des valeurs partagées par tous : la Culture moteur de la transformation.
A l’issue d’un accompagnement de Vivendo pendant un an, il a bien voulu répondre à nos questions.

En quoi la culture d’entreprise est-elle importante selon vous ? 

La culture, c’est ce qui est implicite et partagé par tous dans l’entreprise, elle est essentielle aux yeux des collaborateurs. Mais souvent, on n’éprouve pas le besoin d’écrire la culture, puisqu’on est tous « dedans ». Toutefois, si l’on n’écrit pas nos éléments communs, il existe un risque : celui de mener des projets ou de choisir une stratégie qui se déroulent déphasés ou à contre-courant de cette culture. Les collaborateurs sont alors déstabilisés et se désengagent. L’entreprise se trouve privée de ses forces vives. Voilà pourquoi il est essentiel de trouver les mots pour partager la culture dans l’entreprise et d’appuyer la stratégie dessus volontairement. 

 

Sur quoi repose la Culture moteur de la transformation? 

Nous avons été accompagnés pour déterminer ce qui avait de la valeur aux yeux des collaborateurs, les valeurs fondamentales. Nous en avons identifié 4, avec à chaque fois les implications concrètes pour nos clients et nos collaborateurs.  

La première, c’est de comprendre ce en quoi nos clients sont uniques, avec des enjeux propres à chacun. Cela se traduit par des structures de terrain proches de nos clients, pour bâtir des relations personnalisées. Et sans cela, impossible de comprendre les besoins réels de nos clients. Pour rencontrer les enjeux de nos clients, notre enjeu à nous, c’est d’adopter une posture bienveillante et attentive, d’humilité, pour être en proximité réelle avec nos clients. 

La 2e, c’est d’honorer nos engagements, autrement dit « faire le job ». Cela passe par exemple par le respect de nos performances énergétiques, et l’accompagnement de nos clients vers une meilleure sobriété énergétique. 

La 3e valeur, c’est de construire des relations de confiance dans la durée que cela soit avec nos clients ou avec nos collaborateurs. C’est pour cela que lorsque nous recrutons les collaborateurs, nous faisons le pari de la confiance : délégation et subsidiarité, autonomie, afin que chaque collaborateur grandisse en confiance dans l’entreprise. 

La 4e valeur, c’est d’agir pour le bien commun de l’entreprise. Pour construire ce bien commun, chacun prend soin du collectif de l’entreprise avant de prendre soin de soi-même. Chaque collaborateur a cœur de vouloir partager et transmettre à d’autres son savoir-faire et ses compétences afin de démultiplier encore plus les acquis techniques grâce au collectif. Travailler pour le bien commun, c’est avant tout comprendre que le bien qui en résulte sera plus grand que mon bien propre que j’aurai cherché à obtenir directement. Dans les faits, quand je travaille pour le bien commun, je travaille pour mon bien propre. La seule différence est que je ne sais ni quand, ni comment il me reviendra.  

  

Quelle place ont ces valeurs dans la vie de l’entreprise ? 

Elles sont simples, pragmatiques et structurantes pour CRAM. Elles sont devenues pour la direction des critères de décision et d’organisation. Ces valeurs fondamentales ne sont pas du décorum. Pour que cela fonctionne, elles doivent être vécues de l’intérieur et générer des règles de vie au quotidien qui vont structurer toute la vie de l’entreprise. C’est cela notre culture, notre ADN « interne ». 

  

Vous avez souhaité écrire une vocation pour votre entreprise. Dans quel objectif ? 

La vocation fait aussi partie de la culture de l’entreprise. Elle se définit par ce qu’apporte l’entreprise à l’extérieur d’elle-même. La vocation est la finalité de l’entreprise et doit être au service de ce qui est bon, vrai et utile. Souvent, j’entends que l’entreprise sert à faire du profit. C’est faux ! Le profit est l’outil pour permettre à l’entreprise de vivre sa vocation, mais il ne peut pas être sa finalité. 

La vocation sera la source d’énergie, de motivation de tous les collaborateurs qui deviennent des acteurs d’une économie au service du bien commun. Elle est la cause qui permet à chacun de dépasser ses propres intérêts individuels et ainsi deviennent des missionnaires et non des mercenaires.  

  

Concrètement pour CRAM ? 

Quand nous avons travaillé notre vocation avec nos collaborateurs, 3 mots sont apparus : performance, durée, technique ce qui nous a permis de formuler notre vocation : « Nous apportons de la performance dans la durée en relevant les défis techniques ». Il s’agit donc de dépasser la versatilité des projets et de la performance immédiate. Mais aussi de déconnecter notre projet le plus possible des solutions techniques existantes. Car, au vu de notre activité, nous devrons engager toutes les évolutions nécessaires. C’est la vocation qui doit définir la technique et non l’inverse. 

  

Quelles conséquences sur la stratégie de votre entreprise ? 

Nous avons identifié plusieurs mutations majeures, c’est-à-dire des mutations qui ont un impact majeur sur nos activités avec une très forte probabilité. Elles peuvent présenter un risque pour l’entreprise mais aussi de très belles opportunités. C’est à partir de ces mutations majeures que nous avons bâti notre stratégie.  

Parmi les mutations majeures, la fin d’un monde carboné a été bien évidemment fondateur dans la définition de notre stratégie. Nous axons notre développement sur des nouveaux métiers, des nouvelles expertises qui nous permettent d’avoir une vision globale du bâtiment et d’assurer son exploitation pour offrir à nos clients une garantie des économies d’énergie dans la durée. Notre ambition, c’est d’accompagner tous nos clients vers le « 0 carbone ».  

  

Quels sont vos enjeux actuels ? 

Nous sommes passés en peu de temps d’une PME à une ETI grâce à une forte croissance. Depuis un an, nous travaillons à l’organisation dont nous avons besoin pour être à la hauteur de notre projet et incarner vraiment notre raison d’être, fondée sur la transition énergétique.  

Nous avons aussi travaillé sur nos processus de fond, sur le périmètre de mission des managers, pour établir des règles qui favorisent la subsidiarité. Selon une expression que j’affectionne, « il faut autant de libertés que possible et autant de règles que nécessaire ». Depuis un an, nous avons donc travaillé sur le cadre général interne de l’entreprise, afin de déployer notre stratégie pour les 20 prochaines années. 

  

Avez-vous un conseil à donner à un dirigeant ? 

Avant toute chose, définir les fondamentaux de votre entreprise, les valeurs et la vocation. Ce sont des ancrages indispensables pour pouvoir avancer, et bâtir à la fois l’organisation et la stratégie dont votre entreprise a besoin pour pérenniser son activité. Et pour bâtir la Culture moteur de la transformation dans la durée. Sans vous assurer d’appuyer votre stratégie sur des fondamentaux solides (organisation, process, pratiques managériales), vous risquez de bâtir un projet d’entreprise qui ne sera pas viable et auquel vos collaborateurs auront du mal à adhérer.